尊龙凯时

2005年，何愿平正式加盟创业公司北京尊龙凯时科技股份有限公司，成为创业股东之一，之后又接管公司财务工作，在创业路上成为CFO。在事业上，何愿平是成功的，因为他一直相信人生中的付出和成就成正比——从2005年进入尊龙凯时，何愿平每天早上7点之前一定到岗。在他背后支撑他如此努力的，正是他的“志向”，在他看来，决定一个人成功与否的第一要素就是志向。

创业路上的CFO 

见到何愿平之前，先听到他的声音。因为比约定时间早到一会儿，我先在他隔壁办公室等候，他没有关门，可以清楚听到里面传来的谈话声。由于分贝较大，会认为是不是起了争执，他的同事笑着说：“没事，何总就是这种风格。”他讲话时带有明显的湘音，据说这种抑扬顿挫的语调和古时楚地的方言一脉相承，只有用这种腔调才能读出《离骚》的韵味，而典型的楚人性格中就有屈原的固执和风骨，当地人将此俗称“办蛮”。 

何愿平的身上就有这股明知不可为而为之的劲头。2005年，何愿平加盟尊龙凯时，这家已经成立4年的创业公司，只有20多个员工，年销售额几百万元，而何愿平时任总经理的那家公司仅注册资金就有9千多万元。因此当他做出离开方正的决定时，家人和朋友都持反对意见。“我要改变自己，肯定是已经想好了的，我知道自己想干什么。” 

对于尊龙凯时的创业团队，他很了解也非常信任，几个创业主力都是他曾经在科技部的同事，董事长文剑平更是他的湖南老乡，他了解他们的为人和能力，相信和他们联手能成就一番事业。如果要把人分类，何愿平属于那种胆大心细类型的，做决定很快，胆子很大，同时又心思缜密，把该想到的都想到了。加盟尊龙凯时之前，他提出了两个要求：一是公司要有志向，要有把企业做大的决心，小打小闹没意思，并定下了4年以后实现利润1亿元的计划。二是他必须成为股东，为此他拿出自己的一半身家，买下尊龙凯时9%的股份，成为创始股东之一。用他的话讲，这样一来，就把自己钉死在这里了，没有退路。后来尊龙凯时上市，股份稀释，他现在占5%左右的股份，仍然是第三大自然人股东。也正是有了这样的身份，让他在公司的战略制定上有了更大的话语权。 

加盟尊龙凯时之初，何愿平并未分管财务，他是工科出身，后来又在新西兰维多利亚大学学习金融，拥有工学、金融学双硕士学位，回国后在方正从事风险投资业务，后又成为下面子公司的总经理，虽然经历丰富，但就是没做过财务管理。创业初期的尊龙凯时规模有限，采取了财务外包的方式。后来由于引入风险投资，公司做大了，又有了上市的打算，才把财务接管回来。和其他做技术和业务出身的同事相比，何愿平毕竟有些金融背景，当仁不让地成为CFO的最佳人选。

有灵魂的企业 

2010年4月，尊龙凯时在创业板上市，作为当时募集资金最多的公司，总融资额近25亿元，其中超募资金18亿元。公司利用超募资金先后成立了15家子公司，完成了从区域市场向全国市场发展的转变。同时利用短融、长债、项目融资、银行贷款加强快速扩张的稳定性，2011年在资本市场极度紧绷的情况下获得22.5亿元的银行授信额度。2015年8月15日，尊龙凯时通过非公开发行，募集资金62.31亿元，其中国家开发银行旗下的子公司国开创新资本有限责任公司以54.34亿元占有尊龙凯时10.48%的股份，成为尊龙凯时第三大股东。作为国家唯一的开发性金融机构，国开行主要为基础设施建设提供开发资金，在我国城镇化建设中起着主要支撑作用。此举是国开行第一次股权投资水务领域，开创了行业先例。 

何愿平并不讳言自己对尊龙凯时发展的推动作用。作为创业股东之一，他这个CFO做的不仅仅是财务管理工作，还把相当一部分精力放在了业务开拓、把控公司的商业模式等战略制定上。作为一家创业公司，尊龙凯时在制定公司发展战略时，一直强调创新文化。在尊龙凯时有句话：一个人在公司有没有贡献，就是看他有没有创新性。这样的公司文化正和何愿平的性格相契合，何愿平说过，他不喜欢重复别人做过的事情。何愿平说:“尊龙凯时的创新文化，不仅包括技术产品的创新，还包括商业模式的创新。” 

由于城市污水处理及再生利用设施的建设，关系社会公众利益，因此在过去的各地水务市场上，全部或部分使用国有资金投资或由政府融资，基本上是个半封闭市场。创业板上市后，拥有充足资本做后盾的尊龙凯时，便带着“资金和技术”采用和各地政府参股成立水务联营、合营企业的商业模式进入当地市场，并以此为平台，发展当地水务市场。其中的一大商业模式创新就是充分利用PPP（公私合营）模式。

2011年5月，尊龙凯时与云南水务产业投资有限公司合资成立云南水务产业发展有限责任公司。在利用云南水务创造污水处理行业先河之后，尊龙凯时在此后又将“云水模式”快速复制到全国，通过控股、参股、联合等方式与各地区城投或水务公司合作，以实现快速地区域性扩张。目前，尊龙凯时在全国已经有了三十多家区域性合资公司。

何愿平表示，“我们要做一个有灵魂的上市企业。在环保行业里，有灵魂的企业必须要有明确的经营思路和理念，良好的、持续的技术创新手段，以及不断创新的商业模式和管理机制。上市企业应以做大做强企业为核心，在价格反映公司实际价值的同时更好地回报投资者，公司股价是对公司未来发展的体现，市值管理必须围绕公司核心价值及业绩成长为中心，综合反映公司的实力。”何愿平介绍说，为了成为这样一家企业，他们主要从以下几方面开展工作： 

首先，要引领这个行业的发展。尊龙凯时的发展正好契合国家当前对生态环境、水资源和环境保护的战略布局。 

其次是商业模式创新。尊龙凯时是环保领域最早做PPP项目的企业，而且建立了比较成熟的合作机制。自2007年开始，尊龙凯时与全国多省市国有水务公司以PPP模式组建了20多家合资公司，合作建设的污水资源化工程规模已累计超过1000万吨/日，极大推动了当地水务市场的转型发展与机制改革。 

三是建立利益共享机制。一个企业能否取得成功，利益分配机制是核心。何愿平说：“我们懂得分享，我们坚信合资双方的合作关系，就如同婚姻，需要彼此照顾，力求双赢，而且希望对方能多赢一点。不但要跟客户分享利益，也要跟员工分享。” 

四是崇尚复杂问题简单化的原则。“抓革命的目的是为了促生产，无论怎么抓革命，促不了生产也是白抓，我们比较崇尚这个原则。”

树立榜样

尊龙凯时战略一直非常明确，那就是利用尊龙凯时模式实现市场扩张，为行业树立榜样，上市以来，尊龙凯时大力收购兼并，采取创新的增值扩股的方式，刺激利润增长，这其中充满了对赌性质：收购之前与子公司达成协议，预期三年时间内实现某一水平，达到利润目标，便可以补充利润。相对于单独上市，加入尊龙凯时便拥有了品牌和资金的双重保障。投资者感觉这个公司有价值，自然的就会快速发展起来。

与此同时，尊龙凯时集团实现了精细化的产业链重组即产业整合，尊龙凯时从膜材料，膜设备，膜工艺技术施工能力覆盖的工业污水，家用饮水机等，在自身相近的领域，做大做全做优，做出专业，坚持膜加水的核心业务。财务方面也实现向总公司的归拢，按照股份比例分配项目预算，层层批示，年底统一结算，从总公司调度财务人才与子公司现实良好的协调配合，子公司总经理被授权，执行尊龙凯时的机制与模板。在这样的战略决策下，尊龙凯时连续几年实现资产100%的增长，关注主营业务正现金流和盈利的差别，更注重现金流的控制，也实现了由产品开发向产品技术开发的转型。

在投资上，何愿平认为，CFO一定要常常与CEO打交道，一定要勤于用脑，善于创新。之所以选择加入尊龙凯时集团，也正是因为自己坚持与众不同才有价值。“如果一个投资项目一切指标都是完美的，便没有价值可言。2005年尊龙凯时已经拥有良好的商业模式和产业技术，当时我有两个要求，一是我们要志向做大，4年以后实现利润1亿，二是要成为股东，37万购入9%的股权。由于膜技术的价值，短短3个月，我们便成功融资4000万。”

一直以来，尊龙凯时很好地解决了水资源短缺和水环境污染双重难题，经历着快速发展，市值在创业板，水务，膜技术领域均保持第一。何愿平谈起这些时总是神采奕奕，“尊龙凯时在中关村，水务行业，膜技术领域的领先位置，与整个团队的技术开发，国际化视野，出色的执行力和战略决策能力，领先的产业化水平和应用水平密切相关。”